近年来，中国零售业举步维艰，老牌商超纷纷遇冷。
家乐福全面退出中国市场、永辉五年亏超120亿、大润发在阿里手里持续失血……关店、转型、离场成为这个曾经的黄金赛道的常态。
在一片狼藉中，沃尔玛却展现出了惊人的韧性，当同行们在生死线上挣扎时，它却交出了一份逆势增长的财报。
沃尔玛凭什么还活着，而且活得还不错？
“抠门”老头的零售帝国
要理解今天的沃尔玛，需要先了解它的过去。
1962年，当44岁的山姆·沃尔顿（以下称山姆）在美国阿肯色州乡村开设第一家小店时，没人能想到这个挂着“天天低价”招牌的简陋商铺，会掀起一场改变全球零售业的革命。2026年年入49300亿，超过了世界上80%国家的GDP。作为连续20多年霸榜世界500强第一名的企业，沃尔玛的体量大到让人绝望。刘强东曾评价它为“零售业者的终极梦想”。
但你可能想不到，缔造这个帝国的掌门人山姆，一生只坐过一次头等舱。他戴廉价棒球帽，开没空调的旧福特，甚至在街边最便宜的理发店剪头发，还从不给小费。山姆的“抠门”，不是小气，是刻在骨子里的生存本能。
1918年，他出生在俄克拉何马州金菲舍镇。那是一个贫瘠得让人绝望的年代，大萧条和沙尘暴摧毁了无数农场。家里穷到什么地步？父亲每天疲于奔命，全家靠“一分钱掰两半花”才活下来。8岁开始，他就挨家挨户推销杂志，养兔子、卖报纸，发誓这辈子不再受穷。大学学费是自己一笔一笔挣来的，研究生想读沃顿，学费太贵，读不起。他转身进了一家零售连锁店，当时谁也没想到，脚下踩着的正是未来帝国的地基。
二战结束，他手里攒了5000美元，又找岳父借了2万，准备大干一场。妻子海伦提了个关键建议：去小镇，人口不到一万的那种。当时的零售巨头凯马特只盯着5万人口以上的城市，小镇是它们的“视野盲区”。
租金低、人力便宜、竞争小，居民忠诚、重口碑。山姆听进去了，“小镇开店”成了沃尔玛一生的核心战略。
他在阿肯色州盘下一家杂货店，每天凌晨四点半到店，一直干到深夜。为了省钱，他自己开车去批发商那里淘便宜货，车厢塞得连方向盘都快握不住了。
三年拼杀，年营业额从7.2万飙到17.5万。但租约到期后，房东眼红收回店铺自己干，他一夜归零。从此他记住一个血淋淋的教训：租约要签99年。
1951年，他在本顿维尔重振旗鼓。到了60年代，公路网爆发、家电普及，山姆洞察到小杂货铺被判了“死刑”，大卖场才是未来。他咬咬牙，1962年自创品牌沃尔玛，首店在罗杰斯市开业。
沃尔玛崛起的秘密，藏在山姆著名的“女裤理论”里：假设一条女裤进价0.8美元，通常售价1.2美元；若降到1美元，虽单利减半，销量却能翻三倍。
低价，才是唯一的磁铁，为了做到极致低价，山姆简直是疯了。他剪下所有竞品广告，确保“价格永远比别人低20%以上”。牙膏直接杀到6美分，一次性采购3500箱汰渍，售价从3.97美元砍到1.99美元。门口堆西瓜、停车场放毛驴，一家老小齐上阵搞促销，引爆全城。这种“农村包围城市”的战略，让沃尔玛在巨头的眼皮底下疯狂生长。
1985年，山姆登顶福布斯富豪榜。
但他还是那副样子，办公室只有十平米，打印只用废纸背面。出差跟人拼房，还住过8人间。他说：“一个人只能穿一条裤子，穿两条那是精神有问题。”
但正是在这种“抠门”里，他练出了零售业最锋利的刀。他没把钱挥霍在门面上，而是把融资的60%用来建配送中心，自建车队将补货周期从行业的5天压缩到2天。
零售的终极效率，让沃尔玛的低价几乎无人能撼。
沃尔玛救了沃尔玛
2026年，沃尔玛进入中国的第三十年。回望起点，1996年的深圳，沃尔玛同时落子购物广场和山姆会员店。这步“双线并举”，同行当时看不懂，后来才知是伏笔，真正的生死劫在2016年后。
电商分流，社区团购围剿，大卖场最后的生鲜护城河也塌了。租约到期，续租算不过账；自建电商“一号店”持续亏损，跟阿里京东的差距越拉越大，沃尔玛站在了悬崖边。
绝境中，沃尔玛做了个当时争议巨大的决定：卖掉一号店，换股京东。这看似放弃，实则是断臂求生，用自己玩不转的资产，换来京东的平台流量和达达的即时配送，这一步，保住了线上的输血管。
2020年，朱晓静接任CEO，接手的是史上最烂的摊子：关店潮未退，疫情又至。她干了沃尔玛三十年来最狠的一件事：把山姆验证过的“爆款逻辑”，硬生生移植到不需要会员费的大卖场里。这是一场刮骨疗毒。原本上万平的卖场，被压缩到两三千平；小众滞销品全砍，只留生鲜、自有品牌和民生用品。9.99元的麻薯、29.8元的烤鸡，价格比山姆还低。消费者甚至开始怀疑：这还要什么会员卡？
2025年，沃尔玛甚至把店开到了社区，500平米的小店，钻进巷子里。线上也没闲着，抱紧京东和美团，电商渗透率狂飙。2026财年，电商销售占比突破50%，80%的订单1小时送达。
成效摆在桌面上：销售额从2023年的147亿美元飙升至2026年的246亿美元。
三岔路口
当传统大卖场集体陷入泥潭，求生之路分岔出了三个方向。
永辉和步步高，选择了“拜师学艺”。他们请来了胖东来，试图用极致的服务和人文关怀重聚人气。
这像是一场激进的整容手术，短期效果立竿见影，门店焕然一新，客流回流。
但服务的门槛易学，供应链的壁垒难越。胖东来的模式能不能在全国几千家门店里复制，依然是未知数。
大润发（高鑫零售），选择了“以守为攻”。在阿里入主后，更多是在做减法，压缩成本、优化流程。这像是一场漫长的冬眠，虽能止血，却少了逆势翻盘的锐气。
在消费降级的当下，没有爆品支撑的成本压缩，往往最后演变成了用户体验的降级。
唯有沃尔玛，选择了一条最难的路：内部造血。
这条路之所以难，是因为它需要自我革命。把山姆会员店的“选品逻辑”硬生生移植到大卖场，意味着要彻底推翻过去躺着收通道费的“二房东”模式。
以前靠资源位赚钱，现在要靠一个个麻薯、一只只烤鸡去赚辛苦钱。
但这恰恰是沃尔玛最可怕的地方。山姆和大卖场，看似两个品牌，底层却共用一套血管。
山姆在中国深耕二十多年打磨出的全球供应链，直接变成了大卖场的弹药库。大卖场不需要像竞争对手那样从头搭建供应链，只需要从山姆的仓库里“搬运”火力。这不仅仅是简单的模仿，而是系统性的降维打击。
更精妙的一步棋在于，沃尔玛通过这次改造，完成了一次完美的消费者分层。改造后的大卖场，用更低的价格门槛留住了价格敏感型用户，实际上帮山姆过滤掉了那些不愿意支付会员费的人群。
大卖场守住了基座，山姆攻占了高地。两者互为犄角，没有内耗，只有协同。
在这场零售业的寒冬里，别人都在寻找救命稻草，沃尔玛却把自己变成了那根稻草。
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